Guido R. Brítez Balzarini
Socio Gerente de Sunergos.
De acuerdo a Wikipedia, “victoria pírrica” es aquella que se consigue con muchas pérdidas en el bando ganador, de manera que incluso tal victoria puede terminar siendo desfavorable. El nombre proviene de Pirro, rey de Epiro de la antigua Grecia, quien logró una victoria sobre los romanos con el costo de miles de sus hombres. Se dice que el Rey Pirro, al contemplar el resultado de tal batalla, dijo: “Otra victoria como esta y volveré solo a casa”.
Observo que algunos directorios y líderes organizacionales permiten que en sus organizaciones existan “líderes pírricos” al albergar a líderes que les trae buenas ganancias o resultados en el corto plazo, pero que al mismo tiempo exponen a la organización a pérdidas importantes en el largo plazo, mayormente en el plano humano, debido a sus liderazgos desmotivadores, carencia de habilidades humanas o por maltratar a la gente a su alrededor.
El “líder pírrico” tiene mucha capacidad intelectual, es rápido y con mucha capacidad técnica, pero no sabe conseguir resultados “orquestando” un grupo de trabajo. No suele tener inteligencia emocional, no delega y todo lo consigue con su propio esfuerzo. Las habilidades blandas no son su especialidad y no quieren “conectarse” con sus colaboradores, menos aún inspirarlos. Temen aprender habilidades humanas y además les parece que es una perogrullada. Me acuerdo de uno que me dijo “parece que yo voy en un tren bala y mis colaboradores en tren a vapor”. En este caso particular, creo que este líder no se daba cuenta que el “tren a vapor” era la manera sutil que sus colaboradores “se vengaban de él”.
Estos “líderes pírricos” son generalmente premiados por la alta gerencia con bonos y buenos salarios, y se suelen ignorar los costos sociales de su estilo de liderazgo, sin embargo, el sistema sufre los siguientes perjuicios:
1. Son mal ejemplo: Sus colegas pueden pensar que es atractivo convertirse en “líderes pírricos”, ya que serlo tiene mas beneficios que desventajas.
2. No genera un semillero de futuros líderes: Los “líderes pírricos” por lo general son aborrecidos por sus empleados y por lo tanto no son formadores de futuros líderes. Si por algún motivo el “líder pírrico” se ausenta de la organización, por ejemplo, por una enfermedad o abandonan la organización, se puede predecir que habrá un tiempo largo de meses y quizás años hasta que la organización se restablezca.
3. Se pierde el respeto a los líderes que toleran que los “líderes pírricos” existan: Los “líderes pírricos” existen porque se permiten que existan. Los empleados saben eso, lo cual merma la motivación, el compromiso y el sentido de pertenencia. Los directores de empresa y la alta gerencia están más presentes en las mentes de sus empleados de lo que posiblemente creen.
4. Mancillan la marca empleadora: La información de malos liderazgos corre con rapidez en el mercado y afecta negativamente la captación de nuevos empleados, especialmente aquellos de las nuevas generaciones que tienen poca paciencia con los “líderes pírricos”.
5. Los empleados no se identifican con los “líderes pírricos”: Solo los directores y la alta gerencia disfrutan de los resultados de los “líderes pírricos”. Los empleados no se identifican con tales logros, ya que estos líderes operan con la creencia excluyente “gano-pierdes”.
En resumen, los líderes organizacionales deben observar de cerca la existencia de “líderes pírricos” en sus organizaciones y exigir que sus liderazgos sean incluyentes, participativos, motivadores y sustentables en el tiempo.
