Guido R. Brítez Balzarini
Socio Gerente de Sunergos
Toda organización, todo líder y especialmente los profesionales en gestión humana, deben implementar una estrategia para asegurar que los buenos empleados permanezcan en una organización el máximo tiempo posible. De acuerdo a diferentes estudios, el costo de reponer empleados valiosos se calcula entre el 70% y el 400% de su salario anual. Dicho de otra manera, es más conveniente invertir tiempo y dinero en retener empleados valiosos, antes que en reemplazarlos.
Los empleados valiosos son aquellos que demuestran potencial, responsabilidad, madurez, talento para aprender y “pasta” de líder.
Las empresas que carecen de mecanismos de retención suelen demostrar muy tarde que valoran al buen empleado. Lo suelen demostrar cuando el empleado presenta su renuncia, ofreciéndoles mayores beneficios y salarios, lo cual algunos aceptan, mientras que otros no, especialmente por el sabor amargo de “sentirse que fueron explotados” y no haber sido oportunamente valorados.
Es importante que las empresas tengan las siguientes estrategias de retención, en este orden de importancia:
1. Asegurar que en toda la organización los jefes brinden un estilo óptimo de liderazgo.
Muchas veces se mira al estilo de liderazgo como algo opcional y privativo de cada jefe. Eso no esta bien, aunque es cierto que el estilo del liderazgo es algo personalísimo. Los costos de permitir un mal liderazgo son muy altos. La alta gerencia o los directores de una organización deben exigir a sus gerentes que en un corto plazo tengan un estilo de liderazgo eficaz, y en el cual todas las partes salgan ganando: el estilo participativo. Este estilo promueve el compromiso, la motivación y el sentido de pertenencia de los empleados, y a su vez impacta positivamente en los clientes externos y la rentabilidad, de acuerdo a varias investigaciones realizadas.
2. Conversaciones periódicas del jefe directo con el empleado valioso.
El jefe directo debe identificar y acompañar de cerca a los empleados valiosos, conocer sus valores, gustos, deseos y planes de carrera. El jefe puede preguntarles como la organización puede satisfacer esos deseos y generar así en ellos el deseo de permanecer en la organización. Estas conversaciones deben ser realizadas además de las conversaciones periódicas de evaluación de desempeño.
3. Realizar Encuestas de Salida.
Encuestar a empleados renunciantes permite averiguar los motivos que le impulsan a querer salir de la organización (expulsores), los motivos que le atraen ir a trabajar a otra organización (atractores), y los motivos por los cuales permanecerían en la organización (retentores). Las encuestas permiten construir patrones e identificar los motivos más importantes de salida, que pueden ser utilizados para la toma de decisiones organizacional.
4. Realizar Entrevistas de Salida.
Además de la encuesta de salida, es importante entrevistar al empleado renunciante para conocer de primera mano las circunstancias – con ejemplos concretos – y los motivos que le impulsan a alejarse de la organización, y además los motivos de atracción hacia la nueva organización. La entrevista y la encuesta juntas pueden proveer buena información organizacional para implementar mejoras.
En resumen, toda organización debe implementar estrategias para que sus buenos empleados se sientan reconocidos, valorados y con posibilidad de un crecimiento profesional sin tener que mudarse a otro lugar para lograrlo.
